La contra-revolución permanente, la gestión empresarial de las revueltas populares
En una noche de octubre de 1985 dos estadounidenses, Douglas Johnson y Jack
Mangoven, se cruzan en Sao Paulo y deciden cenar juntos. Los dos hombres se
conocían por haber combatidos en bandos opuestos pocos años antes, durante la campaña internacional de boicot a Nestlé
que denunciaba a la multinacional entre otros por inundar África de leche en
polvo provocando malnutrición y muerte de miles de bebes.
Johnson había sido activista de la campaña mientras Mangoven era socio de la empresa Pagan Internacional contratada por Nestlé para terminar con ella. Es decir, la Pagan era una empresa de relaciones públicas en la cual casi todos sus socios eran, a imagen de su fundador Rafael Pagan, ex militares venidos de la Inteligencia de las FFAA.
Los dos ex oponentes se tomaron unos vinos, y Mangoven se jactó delante de Johnson de sus métodos. Analizaron el escenario, le dijo, haciendo un balance de las fuerzas y debilidades de cada uno. La fuerza del boicot provenía en su capacitad en “convocar legitimidad” y gente, mientras que su debilidad era la falta de recursos. Al contrario, la empresa tenia recursos virtualmente ilimitados pero carecía de legitimidad. Entonces, una primera táctica consistía en multiplicar los frentes (judicial, comunicacional, etc.) para agotar los recursos del enemigo. Lo segundo ha sido de identificar esas fuentes de legitimidad (científicos, periodistas independientes, organizaciones medicas, iglesias) para quitar este respaldo. Lo importante era romper el “bloque de credibilidad” del que goza la campaña anti-Nestlé. La Pagan va explicando en un manual como se logra quitar este respaldo, hace un tipología de los descontentos y los divide en cuatro grandes categorías psico-tácticas:
Johnson había sido activista de la campaña mientras Mangoven era socio de la empresa Pagan Internacional contratada por Nestlé para terminar con ella. Es decir, la Pagan era una empresa de relaciones públicas en la cual casi todos sus socios eran, a imagen de su fundador Rafael Pagan, ex militares venidos de la Inteligencia de las FFAA.
Los dos ex oponentes se tomaron unos vinos, y Mangoven se jactó delante de Johnson de sus métodos. Analizaron el escenario, le dijo, haciendo un balance de las fuerzas y debilidades de cada uno. La fuerza del boicot provenía en su capacitad en “convocar legitimidad” y gente, mientras que su debilidad era la falta de recursos. Al contrario, la empresa tenia recursos virtualmente ilimitados pero carecía de legitimidad. Entonces, una primera táctica consistía en multiplicar los frentes (judicial, comunicacional, etc.) para agotar los recursos del enemigo. Lo segundo ha sido de identificar esas fuentes de legitimidad (científicos, periodistas independientes, organizaciones medicas, iglesias) para quitar este respaldo. Lo importante era romper el “bloque de credibilidad” del que goza la campaña anti-Nestlé. La Pagan va explicando en un manual como se logra quitar este respaldo, hace un tipología de los descontentos y los divide en cuatro grandes categorías psico-tácticas:
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Radicales. Esos “quieren cambiar el
sistema”, son hostiles a los fundamentos mismos de la empresa y pueden ser
“extremistas y violentos”. Con esos nada que hacer, por lo que la estrategia
consiste en aislarlos trabajando a las tres otras categorías.
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Oportunistas. Esos buscan “visibilidad, poder,
tropas, incluso en algunos casos un empleo”. “La llave para tratar con los
oportunistas es proporcionarles al menos la apariencia de una victoria parcial”
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Idealistas. Esos “son muy naifs, altruistas
[…] persiguen principios éticos y morales”.
El problema con ellos es que son sinceros y por lo tanto muy creíbles. Por
suerte son también muy crédulos : “si logramos demostrarles que su oposición a
una industria o sus productos conlleva daños para otros y no es éticamente
justificable, entonces cambiaran de posición”
-
Realistas. Esos son un pan de dios.
“Pueden asumir un acuerdo, quieren trabajar adentro del sistema, un cambio
radical no les interesa, son pragmáticos”
Entonces, la estrategia es siempre
la misma: negociar con los realistas, convencer a los idealistas para
convertirles en realistas y tragarse a los oportunistas, el todo con el fin de aislar a los
radicales que terminan en un folclor de la protestación[1].
Hace un par de semanas el presidente de Chile, el empresario Piñera, empezó su
discurso diciendo que entendía a las protestas, que se iban a tomar medidas y
que se discutirá cambios constitucionales (es la parte del discurso dirigida a
las tres categorías que se pueden manejar, en primer lugar a los “realistas”).
Después se dedicó a aislar por miedo y amenazas al sector “radical”. Este
discurso en realidad yo lo escuché a principios de año, exactamente el mismo
pero leído por otro presidente, el banquero Macron.
Algunxs se preguntaran : si se
trata de gestión empresarial ¿por qué tendrían que violentar a la población,
matar gente, violar, ultrajar, enuclear, traumatizar, etcétera ? Es ahí que hay que recordar que las empresas
de relaciones publicas, como la Pagan International, ha sido fundada por ex
militares. Para ellos, el convencer pasa por aterrorizar, apuestan a que te
volverás más “realista” si sabes has visto una “radical” colgada a la reja de
un parque. Este nivel de violencia puede diferir mucho entre países y adentro
del mismo país, pero siempre con el mismo propósito aterrorizador.
[1] Grégoire Chamayou, La société ingouvernable. Une généalogie du
libéralisme autoritaire, ed. La Fabrique, 2018, pp.121-125, Chamayou cita
al manual de managment de Ronald A. Duchin, “Take an Activists Apart and What
Do You Have?”, CALF, junio 1991. La conversación entre Douglas Johnson y Jack
Mangoven ha sido reportada por el primero y guardada en los archivos de la Minnesota Historical Society.
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